Plan de marketing (2): Análisis de la situación externa

El lunes comenzamos una serie de artículos con los que pretendemos aproximarnos a la realización de un plan de marketing para una PYME.

Continuando hoy con el análisis de la situación externa, comenzamos haciendo una primera contextualización teórica que sustentará el caso práctico de la sociedad: Valle de Inventado. El análisis de la situación externa comprende dos vertientes: por una parte las variables de tipo macroeconómico (economía en general del territorio) y por otra parte las variables relacionados con su mercado. Debido a su mayor relevancia y dificultad, nos centraremos en el análisis de los aspectos relacionados con el mercado.

Para obtener la información que precisamos para el análisis del entorno genérico, sería muy útil que nos reuniésemos con expertos que tengamos a mano, o asociaciones. En el caso de Valle de Inventado, los socios de la cooperativa acudieron a diferentes asociaciones relacionadas con la cultura enológica y la viticultura que empapa la localización geográfica de las Rías Bajas, así como a ferias que fueron surgiendo en localidades próximas.
Una vez hecho esto, la empresa pasaría a informarse sobre el entorno específico, o variables de mercado, tratando de clarificar aspectos relacionados con:

• Estructura del mercado
• Naturaleza del mismo

Estructura de mercado

La estructura de mercado, puede sonar como algo abstracto para una PYME, por eso conviene señalar que estamos hablando básicamente de la cantidad de oferta y demanda, los tipos de productos y los segmentos existentes. También habría que analizar a la competencia mirando cuanta hay, como suelen actuar, cuáles son sus puntos fuertes y débiles, etc. Qué determinan los comportamientos de estos en el mercado. Pero en este análisis de los competidores habría que ponderar la posibilidad de que pudiesen entrar nuevos competidores directos o que pudiesen comercializar productos sustitutivos. Cómo se comportan los clientes. Por último, cabría contemplar los canales de distribución existentes y la importancia de cada una.
Es decir, en nuestro caso, la cooperativa Val del Inventado debería buscar datos sobre las cantidades de vino mencía producido y vendido en el mercado, observar qué empresas operan con su variedad, en qué condiciones, cómo son sus instalaciones tanto en viñedos como en procesado, analizar los comportamientos y formas de venta de dichos competidores, ver como evolucionan las otras variedades de vino y licores, si es sencillo que entre algún nuevo competidor por lo que se dice en las noticias, porque hay parcelas en venta, etc. Todo esto con una buena relación detallada de cada uno de ellos considerando sus marcas, posibles ofertas que realizan, precios marcados por cada uno de ellos.

Respecto a clientes, cabe resaltar la importancia de definir el número de cada uno de ellos, su poder de negociación, la experiencia que tienen en lo que se refiere a las ventas que realizaban anteriormente, como realizan sus pagos, la importancia que estos otorgan a la calidad de sus vinos, etc.
Respecto a los canales de distribución, ver cómo transportan y venden los productos la mayoría de competidores del mercado, si utilizan venta online, qué tipo de materiales, etc.

Naturaleza del mercado.

Este concepto se refiere a ver como evolucionan los diferentes segmentos de mercado, es decir, ver cómo se puede dividir el mercado (edad, gustos, localizaciones …) que competidores actúan en cada sector y en qué porcentajes.

En el caso de nuestra bodega, los socios deberían plantearse los mercados donde piensan vender, qué tipo de población comparte características comunes y cómo pueden atenderlos. Concretamente, la variedad comercializada por Valle del Inventado podría tener especial influencia entre la gente de edad más elevada (60-80) de la ribera de Lugo y marcas como Rectoral de Amandi dominan en la gente de edad media (35-65) asumiendo gran parte del volumen de ventas de la zona que nos compete. En este análisis nuestros viticultores tendrían que considerar tramos de renta y características que les permita definir mejor quien son sus clientes actuales y potenciales y en qué segmentos podrían tener posibilidades y en cuáles no. Cabe resaltar que las cifras que acabamos de dar son inventadas y no deben tomarse como referencia.

¿Cómo afecta esto a la estrategia?

Evidentemente, realizar este análisis reporta una gran cantidad de datos que tendremos que procesar para tomar decisiones que permitan darle utilidad. Así, el primero será definir el mercado en el que vamos a competir, para tener muy claro el foco de nuestro negocio. Una vez que tenemos claro nuestro mercado, debemos identificar el proceso de compra de los clientes, cómo hacen sus compras. Por ejemplo, en nuestro ejemplo, ver si los consumidores de donde vendemos buscan un vino selecto o más barato, si buscan formalidad o informalidad, si realizan compras puntuales o cada poco tiempo. Este diagnóstico será el que determine cómo diseñaremos nuestro producto, desde la calidad, hasta el envase, etiquetado, etc. Si emplearemos botellas de vidrio o cartón, si la imagen será clásica o moderna, si la botella tendrá una u otra forma, etc. De aquí saldrán también las diferentes acciones promocionales y mensajes publicitarios, el precio que estableceremos y cómo y dónde lo distribuiremos. Si somos un vino selecto quizás deberíamos renunciar a supermercados para instalarnos en los restaurantes y casas rurales de la zona, con un etiquetado en botella única y etiquetado especial, con una mayor personalización, y si fuéramos un vino más corriente no deberíamos invertir tanto en la diferenciación.
Por último, según el tipo de empresa deberíamos evaluar hasta que punto tenemos varios segmentos en el mercado, y si alguno de ellos tiene importancia estratégica, contemplando cómo están nuestros competidores en cada uno y las diferencias de posicionamientos entre ellos y nosotros.